百恩百，做不賺差價、不燒錢的創(chuàng)業(yè)電商

　　“現(xiàn)在的電商行業(yè)，就像一個已經(jīng)裝滿大石頭和小石子兒的杯子，我要做的，就是往里撒一把沙子?！秉S若說。

　　黃若有近30年的零售從業(yè)經(jīng)歷，是原當當網(wǎng)COO、天貓創(chuàng)始總經(jīng)理。2011年6月，他從當當離職后加入美國最為著名的私人股權投資公司之一華平投資。但近3年之后，他選擇再次創(chuàng)業(yè)。

　　不收差價的電商平臺

　　從2014年5月份，黃若開始籌備自己的創(chuàng)業(yè)電商項目“百恩百”，并于2014年11月上線公測，銷售進口的生活必需快消品。今年3月中旬，改版調整后的百恩百正式對外營業(yè)。改版后的百恩百，才是黃若真正想做的事情，是不同于傳統(tǒng)零售的顛覆性模式。

　　改版后的百恩百，推出“特購社”，也就是會員制電商。交費會員可以在百恩百上以進貨價購買商品，百恩百不賺一分差價。在此之前，百恩百采取的是非會員制，基本與傳統(tǒng)電商無異。目前，非會員制和會員制并存，但逐漸會取消非會員制。會員制電商是百恩百要做的事——報價、成本全透明，會員可以查看進貨單，采用第三方物流配送，用戶承擔運費。

　　目前，百恩百平臺上銷售的主要有“糧油副食，休閑食品，沖調飲品，洗滌日化，凍肉海鮮”五大類目，600多個品類。計劃下一步會擴展到1000多個品項數(shù)。

　　百恩百設置了三種社員，個人社員(80元半年/150一年)、家庭社員(150元半年/290一年)和大客戶社員(600元半年/1000元一年)?！白鲋挟a階級以上的消費群體，不考慮‘屌絲’?！秉S若說。

　　與Costco和Jet都不同

　　把百恩百與美國采用會員制的兩大企業(yè)Costco和Jet做個對比。

　　Costco是采取會員制的實體超市，以貼近成本的低價格著稱。其利潤來自兩部分，主要是會員年費，另外很小的一部分是平均的14%的商品毛利；Jet是會員制電商，還未上線，三輪融資累計2.2億美元，同時擁有了35萬名早期會員。

　　與Jet相比，百恩百雖然與之一樣，其收入都是會員費，但二者的運營模式有很大的不同：Jet是基于美國開放的零售數(shù)據(jù)平臺，憑借強大的數(shù)據(jù)分析能力，匹配出離會員最近、時效性最強、價格最合適的商家，推送至會員，這種營銷方式大大提升了銷售精準度和成交率，但本質上說，它是一家基于大數(shù)據(jù)營銷的比價網(wǎng)站。而百恩百特購社則是通過采購選品，打造簡單快捷的一站式購物平臺，同時主打超市類商品，滿足用戶基本生活的購物需求。

　　這一點來說，百恩百與Costco有一個很大的相似點，就是SKU(stock keepin uint,即在售商品品項數(shù))很低。Costco目前只有5000左右的SKU，每個小的品類里只有一到兩種選擇，是Costco選擇的認為有“爆款”潛質的商品。其庫存周期只有29.5天(沃爾瑪?shù)氖?2天)。百恩百也只提供基本款的生活必需品。只是，Costco是線下零售，其收入也包括商品差價帶來的利潤，只是把差價壓得極低而已。而百恩百則是線上平臺，摒棄零售商店、大賣場和傳統(tǒng)電商賴以生存的賣出和買入差價的模式，收入完全來自于會員收費。

　　黃若介紹，百恩百的目標是營造一個簡單快捷的購物環(huán)境，提供基本生活方面的一站式購物服務。目前第一步是希望用戶達到10萬。預計當有了30-40萬會員的時候，就能夠支撐網(wǎng)站的正常運營。有200萬會員時可以奠定絕對競爭優(yōu)勢。

　　目前，百恩百的商品主要是走關貿通道。黃若計劃在A輪融資后，將80%以上的資金用于用戶推廣和倉儲建設，快速實現(xiàn)模式執(zhí)行與推進，在商品端會轉向海外直采，打造自有品牌。并重點做移動端。