魏建軍：長(zhǎng)城汽車如何挺過(guò)明年

　　新華網(wǎng)北京7月16日電  三十年風(fēng)雨，長(zhǎng)城汽車從偏居一隅的地方小廠，成長(zhǎng)為連續(xù)四年年銷百萬(wàn)的中國(guó)汽車領(lǐng)軍企業(yè)。7月16日，長(zhǎng)城汽車公眾號(hào)發(fā)布董事長(zhǎng)魏建軍的文章《長(zhǎng)城汽車如何挺過(guò)明年》，用“命懸一線”形容當(dāng)前處境，提出以空杯歸零的心態(tài)重新出發(fā)，以向死而生的勇氣直面挑戰(zhàn)，以堅(jiān)如磐石的信念勇往無(wú)前。以下為文章全文：

　　長(zhǎng)城汽車如何挺過(guò)明年

　　魏建軍

　　各位同事，今年是我在長(zhǎng)城汽車造車的第三十年，所謂“三十而立”，在這個(gè)特殊時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，也許很多人認(rèn)為，歷經(jīng)三十年成長(zhǎng)的長(zhǎng)城汽車，已經(jīng)從小到大、由弱變強(qiáng)、由不自信走向自信。而事實(shí)上，我并不樂(lè)觀，當(dāng)我們面向全球競(jìng)爭(zhēng)，就是面對(duì)一個(gè)完全不確定的充滿變數(shù)的世界，我們要問(wèn)：長(zhǎng)城汽車挺得過(guò)明年嗎？

　　雖然在外人看來(lái)，長(zhǎng)城汽車過(guò)去這三十年，是成功的三十年，甚至于有人跟我說(shuō)，長(zhǎng)城汽車僅用三十年，就追平了歐美汽車企業(yè)一百多年的腳步。但在我看來(lái)，過(guò)去三十年長(zhǎng)城汽車所取得的成就，有很大一部分要?dú)w功于中國(guó)改革開放的時(shí)代和中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的紅利。

　　全球經(jīng)濟(jì)下行、疫情沖擊、外資品牌和造車新勢(shì)力的合圍，在我看來(lái)，我們的未來(lái)或許將“命懸一線”。

　　危機(jī)如影隨形

　　如何背水一戰(zhàn)？

　　過(guò)去，我們趕上了中國(guó)汽車工業(yè)的“黃金十年”，可以說(shuō)是一路凱歌。比如說(shuō)，哈弗成為中國(guó)SUV的領(lǐng)導(dǎo)者，并帶領(lǐng)中國(guó)車企在SUV領(lǐng)域突圍，并且成功突破了中國(guó)品牌頭上的天花板，終結(jié)了合資品牌暴利時(shí)代。這個(gè)現(xiàn)象，甚至一些人認(rèn)為長(zhǎng)城汽車或許已經(jīng)有實(shí)力跟外資、合資品牌掰手腕，是最有希望成為下一個(gè)豐田、大眾的中國(guó)車企之一。

　　其實(shí)，這并不代表，我們就此消弭了與那些屹立百年的外資品牌之間的鴻溝。這些品牌之所以屹立世界汽車舞臺(tái)中央百年而不倒，靠的是什么？是在全球經(jīng)濟(jì)風(fēng)云變幻中表現(xiàn)出來(lái)的“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的戰(zhàn)略定力，是在科技創(chuàng)新日新月異之下表現(xiàn)出來(lái)的“以萬(wàn)變應(yīng)不變”的前瞻視野。

　　與此同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)下行的壓力之下，對(duì)于汽車企業(yè)而言，市場(chǎng)將會(huì)進(jìn)入到一個(gè)比較長(zhǎng)周期的“寒冬”，這會(huì)讓汽車市場(chǎng)的存量競(jìng)爭(zhēng)變得愈發(fā)激烈。

　　此時(shí)的我如履薄冰，因?yàn)橐呀?jīng)到“而立之年”的長(zhǎng)城汽車，并沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)真正意義上的大風(fēng)大浪，我們誰(shuí)也無(wú)法預(yù)知當(dāng)真正的危機(jī)來(lái)臨之際，長(zhǎng)城汽車是否真的具備絕境中以“變與不變”脫困的本領(lǐng)。

　　雖然中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)在短短數(shù)十年間，已經(jīng)擁有了一批能夠在全球汽車市場(chǎng)上叫得上名號(hào)的品牌，但中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)之“困”卻始終如影隨形。

　　“沒(méi)有危機(jī)感才是最大的危機(jī)”。此時(shí)此刻，用這句話來(lái)形容長(zhǎng)城汽車乃至中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)，是最為合適的。因?yàn)?，一個(gè)全新的時(shí)代正悄悄向我們走來(lái)，新科技、新事物、新矛盾、新問(wèn)題，層出不窮?？梢钥隙ǎ?jìng)爭(zhēng)已成對(duì)決，交鋒早就開始了。

　　對(duì)于汽車行業(yè)，隨著全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)的影響，正在發(fā)生革命性變化，尤其是在疫情的推波助瀾下，每一個(gè)車企的生存空間都在被逐漸擠壓。國(guó)內(nèi)的形勢(shì)也不容樂(lè)觀，中國(guó)品牌發(fā)展的窗口期已經(jīng)關(guān)閉，在外資品牌和造車新勢(shì)力的合圍之下，我們要想順利地度過(guò)寒冬絕非易事。

　　危險(xiǎn)與機(jī)會(huì)從來(lái)都是相伴而生，只要我們預(yù)見到危機(jī)，把握住機(jī)會(huì)，我們就能挺過(guò)冬天，迎來(lái)春天。目前全球化就是我們的重大機(jī)會(huì)，走向全球就是我們的突破口。一個(gè)真正成功的企業(yè)一定是全球化的，一個(gè)真正成功的品牌必然是享譽(yù)全球的，長(zhǎng)城汽車要想成功，別無(wú)他選。而未來(lái)十年，將決定我們的生死存亡，這必將是一場(chǎng)苦戰(zhàn)。

　　變革是我們沒(méi)有選擇的選擇

　　與當(dāng)前科技企業(yè)相比，過(guò)去的長(zhǎng)城汽車是一個(gè)傳統(tǒng)汽車企業(yè)：如今面對(duì)全球化大背景下，數(shù)字化、智能化的波濤洶涌，我們必須進(jìn)行一次“脫胎換骨”式的改變，必須完成從“中國(guó)汽車制造企業(yè)向全球化出行科技公司”的蛻變，唯有如此，唯有一次徹徹底底的自我革命，我們才有更多可能在未來(lái)更加殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中走得更遠(yuǎn)。

　　首先是機(jī)制創(chuàng)新。公司要可持續(xù)發(fā)展，必須要依靠高質(zhì)量、有競(jìng)爭(zhēng)力的管理機(jī)制，用機(jī)制去解決員工動(dòng)力和活力的問(wèn)題，解決組織的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。2020年，長(zhǎng)城汽車從組織治理、績(jī)效管理、崗職薪酬、長(zhǎng)短期激勵(lì)、用人育人等方面持續(xù)變革。

　　其次是必須對(duì)關(guān)乎企業(yè)命脈的組織、文化這些基礎(chǔ)層動(dòng)刀，只有基礎(chǔ)層再造，才能將長(zhǎng)城汽車打造成一個(gè)更高效、更開放、更有吸引力的平臺(tái)化組織。我相信這種革命，一定會(huì)像錐子一樣，扎痛扎醒每一個(gè)希望躺在功勞簿上享受當(dāng)下的人，甚至“針針見血”，但我也堅(jiān)信，這一針必須要扎下去。我們必須拿出破舊立新的勇氣和決心，全力推進(jìn)長(zhǎng)城汽車的自我革命。

　　在這場(chǎng)變革中，我們要構(gòu)建以用戶為中心，以商品戰(zhàn)略為龍頭，以四大品牌為作戰(zhàn)群，以單車型為作戰(zhàn)單元，以研發(fā)、產(chǎn)品數(shù)字化、配套采購(gòu)、生產(chǎn)生技及營(yíng)銷為資源平臺(tái)拉通業(yè)務(wù)運(yùn)作，以財(cái)務(wù)、人力、品質(zhì)、流程、企業(yè)數(shù)字化等職能平臺(tái)為支撐的組織運(yùn)作體系，加速組織變革。

　　組織作戰(zhàn)模式的轉(zhuǎn)變，

　　我們需要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)打通

　　一是品牌、商企、研發(fā)的打通。在商品企劃階段就要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)注市場(chǎng)、關(guān)注客戶，要有營(yíng)銷、品牌公司的共同參與，為商品企劃提供信息輸入，打通和串聯(lián)商品企劃到產(chǎn)品開發(fā)的路徑。

　　二是作戰(zhàn)單元的打通。通過(guò)流程及數(shù)字化變革推進(jìn)，強(qiáng)化品牌公司管理，品牌公司各作戰(zhàn)單元要能夠觸達(dá)用戶，要讓聽得到炮火的人做決策，由專業(yè)部門、職能部門進(jìn)行資源支持。作戰(zhàn)單元將來(lái)的地位會(huì)拔高，權(quán)力會(huì)拔高，要有考核機(jī)制。成熟的傳統(tǒng)汽車公司，雖然沒(méi)說(shuō)作戰(zhàn)單元的概念，但實(shí)際上也在運(yùn)作，比如豐田的CE，其授權(quán)是非常大的，作用舉足輕重，直接可以向社長(zhǎng)或者是董事會(huì)匯報(bào)，我們今后也會(huì)走這個(gè)模式。

　　我們提出“兩個(gè)打通”的變革方向，接下來(lái)需要做大量的工作。我們要面向用戶調(diào)整組織。最優(yōu)的流程就是組織可以跟著流程變，只要流程需要，只要能夠快速響應(yīng)用戶需求，增加顧客的粘性，增加銷量，我們組織就可以隨之而變，在長(zhǎng)城沒(méi)有組織設(shè)置障礙，需要怎么樣我們就怎么樣，完全是為了競(jìng)爭(zhēng)，為了滿足顧客的需要。我們要思考如何變，如何變得更好？我們可以先打造一個(gè)初級(jí)版本，或者是部分運(yùn)營(yíng)，只要方向定了，我們下一步就配置資源，全面啟動(dòng)起來(lái)。

　　過(guò)去幾個(gè)月，我們已經(jīng)成立了企業(yè)數(shù)字化中心和產(chǎn)品數(shù)字化中心，前者對(duì)內(nèi)重塑內(nèi)部管理、流程、供應(yīng)鏈研發(fā)，全面打通和串聯(lián)從商品企劃到產(chǎn)品開發(fā)的路徑，為產(chǎn)品賦能；后者圍繞用戶實(shí)現(xiàn)“車在線、人在線、服務(wù)在線”，形成車端、廠家端和經(jīng)銷商端的三端融合，打通各作戰(zhàn)單元，最終形成產(chǎn)品生命周期和用戶生命周期雙輪驅(qū)動(dòng)管理，為市場(chǎng)賦能。

　　我們將設(shè)立汽車行業(yè)的第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理中心、第一個(gè)用戶評(píng)價(jià)中心，同時(shí)還會(huì)配備用戶體驗(yàn)官崗位：前者負(fù)責(zé)整車智能的設(shè)計(jì)和研發(fā)，后者將在內(nèi)部用更多維的視角不斷向產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)起挑戰(zhàn)，以此促進(jìn)用戶體驗(yàn)的持續(xù)快速迭代。

　　我們要通過(guò)設(shè)立經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)，改變決策機(jī)制，打破部門業(yè)務(wù)邊界，促進(jìn)跨組織間協(xié)同，提升決策效率及質(zhì)量。經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)下設(shè)專業(yè)委員會(huì)的目的，就是為了解決各業(yè)務(wù)領(lǐng)域最重要的核心事項(xiàng)，在特定階段需要委員會(huì)加大頻次來(lái)推動(dòng)。

　　本次變革涉及部分高層干部的調(diào)整，這是給予干部新的機(jī)會(huì)、新的挑戰(zhàn)，是磨練干部，是培養(yǎng)未來(lái)牽引企業(yè)前行接班人。面向未來(lái)，所有干部都要以初學(xué)者心態(tài)，以敬畏之心迎接新的挑戰(zhàn)，抓住讓自己實(shí)現(xiàn)跨越式蛻變成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

　　未來(lái)在干部使用上要一切清零，我們要干到老學(xué)到老，干到老拼到老，不管在長(zhǎng)城汽車任職多長(zhǎng)時(shí)間，能干就上，不能干就下，以結(jié)果為考核，以過(guò)程為評(píng)價(jià)。我們需要的是能力，需要真正有能力打勝仗的人，需要?jiǎng)?chuàng)新的人，不管在哪個(gè)組織、哪個(gè)崗位，哪怕是創(chuàng)新失敗了，我們也會(huì)包容，總是四平八穩(wěn)、停滯不前、不敢試錯(cuò)、不敢挑戰(zhàn)，這比失敗還失敗。我們公司未來(lái)的文化，要打破級(jí)別、打破資歷，要大膽啟用新人，我們這個(gè)企業(yè)像人的身體一樣，必須新陳代謝。我們要建設(shè)能夠讓新來(lái)的專家、管理者、有志之士、優(yōu)秀的年輕人，愉快工作、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的優(yōu)質(zhì)平臺(tái)。我們必須用多元的文化，促使我們企業(yè)有更優(yōu)秀的DNA，用開放的心態(tài)、開放的思想來(lái)做事。我們必須明白，接下來(lái)的日子里，只要我們?cè)谌魏我粋€(gè)方向上執(zhí)行得不到位，都有可能導(dǎo)致全球化戰(zhàn)略的失敗。

　　我們要有變革的決心，更要有加速變革的行動(dòng)，我們的改革剛剛開始，必須大刀闊斧地去做。

　　我們唯有常懷感恩之心與敬畏之心，以空杯歸零的心態(tài)重新出發(fā)，以向死而生的勇氣直面挑戰(zhàn)，以堅(jiān)如磐石的信念勇往無(wú)前，才能不負(fù)彼此、不負(fù)時(shí)代。

　　長(zhǎng)城汽車能否挺過(guò)明年，讓我們用實(shí)際行動(dòng)來(lái)回答！