“削藩”后 男裝渠道變革步入“深水區(qū)”

　　日前，J品牌開(kāi)在安徽合肥的一家直營(yíng)大店關(guān)閉。外界以為該店鋪業(yè)績(jī)不佳是因?yàn)楫a(chǎn)品不符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，但熟悉該地區(qū)市場(chǎng)的業(yè)界同行卻認(rèn)為，“店鋪年租金300多萬(wàn)，卻被分公司負(fù)責(zé)人報(bào)了700多萬(wàn)。類(lèi)似的事件頗多，關(guān)店是遲早的事。”

　　在男裝業(yè)內(nèi)，多數(shù)分公司不盈利是事實(shí)。分公司負(fù)責(zé)人侵蝕利益，只是其中一個(gè)主因。曾經(jīng)，品牌商們對(duì)省代“削藩”之后，分公司被寄予厚望，而如今，它們卻成為品牌渠道變革轉(zhuǎn)型的陣痛。雖如此，男裝渠道變革已步入“深水區(qū)”，仍在艱難前行。

　　　“擁兵自重”不少分公司玩轉(zhuǎn)潛規(guī)則

　　2007年以來(lái)，在一線服裝品牌的率先帶動(dòng)下，本土許多服裝品牌“杯酒釋兵權(quán)”，開(kāi)始“削藩”，告別并肩作戰(zhàn)的省代們，陸續(xù)在全國(guó)各地設(shè)置了分公司。而分公司負(fù)責(zé)人們作為“封疆大吏”，被品牌商們寄予厚望。

　　然而幾年下來(lái)，作為男裝渠道變革的支柱力量，分公司的表現(xiàn)卻不盡如人意。雖不至于全線潰敗，但卻盈利者鮮有。

　　這從業(yè)內(nèi)人士透露的一組數(shù)據(jù)可窺一斑。L品牌，對(duì)分公司負(fù)責(zé)人開(kāi)出了“九門(mén)提督”級(jí)別的待遇：上班租大樓，出門(mén)配豪車(chē)。然而，十幾個(gè)分公司無(wú)一盈利，勉強(qiáng)持平者，也是囤著大量的渠道庫(kù)存。S品牌，2008年迅速開(kāi)了七八個(gè)分公司，至今只有一家盈利；Q品牌，單一家成都分公司，就巨虧1000多萬(wàn)元。

　　“‘決勝終端’的口號(hào)喊了許多年，品牌商們一度認(rèn)為分公司比省代更好地管控渠道?？煞止颈旧碛执嬖诙嗌俾┒?？許多人一開(kāi)始就忽視了，或者是不得已而放任了。”曾任職分公司老總的業(yè)內(nèi)人士林總指出，分公司老總獨(dú)霸一方，在分公司的日常運(yùn)營(yíng)中，能做手腳的地方太多了。

　　林總介紹，在N種潛規(guī)則中，最簡(jiǎn)單的操作方式就是在本來(lái)就說(shuō)不清道不明的公關(guān)費(fèi)、招待費(fèi)上多為自己往上報(bào)一些，“在開(kāi)店過(guò)程中，進(jìn)好的商場(chǎng)就需要給公關(guān)費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，將不好的商場(chǎng)報(bào)成好的商場(chǎng)，將低的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)報(bào)成高的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，總部如何知曉？更不用說(shuō)那些應(yīng)付其他項(xiàng)目的公關(guān)費(fèi)了。”

　　在分公司運(yùn)營(yíng)中，潛規(guī)則名目琳瑯滿目：最大的項(xiàng)目就是虛報(bào)店租、虛報(bào)轉(zhuǎn)讓費(fèi)了，總部開(kāi)的直營(yíng)店通常都是大店、旗艦店，幾層樓高的房租，在不同的商圈，房租、轉(zhuǎn)讓費(fèi)是天差地別的；比較普遍的是廣告費(fèi)、裝修費(fèi)等重大支出的回扣，因?yàn)樯婕盎乜?、傭金的灰色收入通常難以證實(shí)；而最離譜的則是壓根店都沒(méi)開(kāi)，找總部報(bào)廣告補(bǔ)貼、裝修補(bǔ)貼。

　　而除了在支出的費(fèi)用中漁利，還有更為復(fù)雜的是與加盟商勾結(jié)做空利潤(rùn)。

　　“在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，分公司通過(guò)給客戶代銷(xiāo)，也可以從中牟利。所謂代銷(xiāo)，即以分公司發(fā)貨給加盟商，加盟商不用承擔(dān)庫(kù)存，銷(xiāo)售一段時(shí)間之后，再針對(duì)已銷(xiāo)售產(chǎn)品推出低價(jià)買(mǎi)斷政策，這樣，加盟商事實(shí)上拿到了更低的折扣。之間的差價(jià)，就可以兩方共分了。”林總透露，與分公司負(fù)責(zé)人利益相關(guān)的不僅僅只是作為外部人員的加盟商、供應(yīng)商，“在離總部遙遠(yuǎn)的地方，這是一個(gè)龐大而縝密的利益鏈條，滋養(yǎng)著與之相關(guān)的各類(lèi)人群。”

　　對(duì)于這些情況，總部是否得知，因何縱容？林總分析，最初，分公司負(fù)責(zé)人總有那么些辦法用虛假的繁榮粉飾太平，漸漸地利潤(rùn)被掏空。在這之后，他們要么迅速離職脫手，把爛攤子丟下，要么鋌而走險(xiǎn)繼續(xù)漁利。“敢鋌而走險(xiǎn)的多半是老板親信或者親戚，這些人算準(zhǔn)了老板最多叫吐出非法所得，并不會(huì)告上法庭。”

　　林總的分析代表了大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士。他們認(rèn)為，缺乏健全的約束制度以及老板重用親信，擔(dān)心家丑外揚(yáng)而未曾提高其犯罪成本，縱容了不少分公司負(fù)責(zé)人在地方擁兵自重，獨(dú)霸一方。

　　 人才短缺分公司軟肋頗多

　　分公司負(fù)責(zé)人會(huì)如螻蟻般地侵蝕分公司，究其原因，品牌商在人員任用方面有諸多不足。作為一個(gè)分公司的領(lǐng)導(dǎo)者，這位封疆大吏如果不能高瞻遠(yuǎn)矚，沒(méi)有敏銳的市場(chǎng)眼光、果斷的決策能力，分公司的發(fā)展就會(huì)受到極大的制約。

　　記者了解到，這幾年來(lái)本土男裝行業(yè)不斷涌現(xiàn)出新品牌，每個(gè)品牌又不斷開(kāi)設(shè)分公司，這使得分公司負(fù)責(zé)人這類(lèi)人才的需求量迅速增加。在供不應(yīng)求的時(shí)候，濫竽充數(shù)的情況也就不足為怪了。

　　業(yè)內(nèi)人士阿杜表示，總公司在物色分公司老總時(shí)，首先是考慮到忠誠(chéng)度和安全性，能力居其次。他歸結(jié)了“濫竽充數(shù)”當(dāng)上分公司負(fù)責(zé)人的兩種類(lèi)型———嬰兒型和偏科型，“一種是董事長(zhǎng)親信(嬰兒型)，這種類(lèi)型的分公司老總的基本特征是對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，甚至可以說(shuō)是外行，但深得信任。另一種是市場(chǎng)/區(qū)域經(jīng)理(偏科型)，他們的優(yōu)勢(shì)是對(duì)市場(chǎng)嫻熟，能準(zhǔn)確把握客戶心態(tài)，并具有較強(qiáng)的新加盟商拓展能力，具備部分區(qū)域人脈資源，但他們的弱點(diǎn)更為明顯，單腿前進(jìn)，對(duì)于全局規(guī)劃、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和布局等方面的能力相對(duì)較弱。”

　　品牌商建立分公司，是希望分公司負(fù)責(zé)人能夠站在一線承擔(dān)職責(zé)，對(duì)市場(chǎng)有“敢擔(dān)當(dāng)”的判斷。然而因?yàn)槿狈ο鄳?yīng)的能力，不少分公司負(fù)責(zé)人未能獨(dú)當(dāng)一面。“真正在實(shí)際操作過(guò)程中，什么時(shí)候打折促銷(xiāo)？庫(kù)存應(yīng)該控制到多少？基本上還是要靠老板來(lái)決策。而一旦運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，這些負(fù)責(zé)人又會(huì)都看上級(jí)怎么樣，看老板有什么辦法。”業(yè)內(nèi)人士陳先生談道。

　　而在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中，分公司負(fù)責(zé)人也多數(shù)不愿為品牌“赴湯蹈火”。

　　“分公司負(fù)責(zé)人首先是職業(yè)經(jīng)理人，這與省代是大不同的，省代是商人，某種程度上來(lái)說(shuō)也是老板。職業(yè)經(jīng)理人拿的是公司的錢(qián)，生意人拿的是自己的錢(qián)。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境出問(wèn)題時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人會(huì)還在看數(shù)據(jù)、下指標(biāo)，因?yàn)橐锚?jiǎng)金就需要業(yè)績(jī)、數(shù)據(jù)。他沒(méi)時(shí)間等，一定要快，才能分到錢(qián)。”陳先生一語(yǔ)道出了分公司負(fù)責(zé)人與省代最本質(zhì)的差別在于角色不同，出發(fā)點(diǎn)不同。

　　當(dāng)然，分公司不盈利并不全是分公司負(fù)責(zé)人單方面的問(wèn)題。有時(shí)候，品牌商一時(shí)的錯(cuò)誤決策也會(huì)讓分公司潰敗。

　　在品牌商看來(lái)，分公司有沒(méi)有盈利本身并不重要，更重要的是分公司一年訂了多少貨。林總2012年曾任某品牌分公司負(fù)責(zé)人，當(dāng)時(shí)被總部壓了一個(gè)億的訂貨量，雖然他曾無(wú)數(shù)次提醒過(guò)老板，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)極大，但老板執(zhí)意而為。意見(jiàn)不同使得林總只能以離職抗拒老板的要求，而后來(lái)聽(tīng)聞該品牌這一個(gè)億的訂貨量遭遇暖冬，最終這個(gè)原本略有盈利的分公司再也無(wú)法翻身。“于是，很多時(shí)候，分公司會(huì)被品牌商老板壓貨，在行情好的那幾年，或許這是歪打正著，但一遇到行情不好，只需一年，即可讓分公司虧得一塌糊涂。”

　　種種原因使得分公司無(wú)法起到曾經(jīng)預(yù)想的作用，表現(xiàn)不盡如人意的分公司卻是雞肋，無(wú)法丟棄，因?yàn)槌朔止局猓两駱I(yè)界也未曾摸索出能替代省代和分公司的做法。(記者＿杜育玲董嚴(yán)軍文圖)