汽車經(jīng)銷商 一味擴(kuò)規(guī)模不如精耕細(xì)作

　　快速擴(kuò)張的背后是廣匯汽車的目標(biāo)：成為千億級(jí)的經(jīng)銷商集團(tuán)。這符合商務(wù)部關(guān)于汽車流通領(lǐng)域的指導(dǎo)思想，商務(wù)部下文表示“十二五”期間，將培育30家主營(yíng)業(yè)務(wù)收入超過100億元的區(qū)域性汽車流通企業(yè)，3~5家超1000億元的大型流通企業(yè)。

　　在中國(guó)汽車流通領(lǐng)域分散的狀態(tài)下，廣匯汽車試圖通過擴(kuò)張來形成規(guī)?；?yīng)的路徑無可厚非，比如通過并購當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來化解惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、形成健康的區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)格局就是一個(gè)好辦法。

　　但是規(guī)模化效應(yīng)的作用應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，廣匯汽車等經(jīng)銷商集團(tuán)思考的是怎么呈現(xiàn)健康的規(guī)?；l(fā)展、怎么尋找到集團(tuán)旗下不同區(qū)域市場(chǎng)不同汽車品牌的協(xié)同效應(yīng)，營(yíng)業(yè)額超過500億元的盤子的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？

　　以往只要有了規(guī)模，就一定能夠盈利，只是盈利多少的問題，但是現(xiàn)在的形勢(shì)完全不同了。規(guī)模大、品牌多、網(wǎng)點(diǎn)多，但是內(nèi)部整合和管理跟不上，盈利情況也會(huì)不好。

　　當(dāng)前，多家汽車經(jīng)銷商集團(tuán)老板都意識(shí)到以往粗放式的管理模式、盈利依賴新車銷售的日子正在成為過去時(shí)，也都在強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，但是精細(xì)化管理的前提和支撐是什么？

　　在新車銷售的盈利貢獻(xiàn)逐漸下降的趨勢(shì)下，包括廣匯汽車在內(nèi)的汽車經(jīng)銷商集團(tuán)還沒有找到穩(wěn)定的贏利點(diǎn)。

　　從中國(guó)汽車流通協(xié)會(huì)公布的中國(guó)汽車經(jīng)銷商集團(tuán)百強(qiáng)企業(yè)收入結(jié)構(gòu)上來看，2012年整車銷售收入仍是營(yíng)業(yè)收入的主要來源，占企業(yè)收入的88%，與上年同期持平；維修業(yè)務(wù)占比9%，比上年同期增長(zhǎng)2個(gè)百分點(diǎn)；金融保險(xiǎn)業(yè)務(wù)占比達(dá)1%，比上年同期下降3個(gè)百分點(diǎn)。而美國(guó)2012年百強(qiáng)汽車經(jīng)銷商集團(tuán)收入構(gòu)成為，新車56%，二手車32%，后市場(chǎng)，包括維修、金融是12%。

　　這可以看出目前中國(guó)汽車經(jīng)銷商集團(tuán)面臨的癥結(jié)是：毛利潤(rùn)高的二手車業(yè)務(wù)、金融保險(xiǎn)對(duì)中國(guó)汽車經(jīng)銷商集團(tuán)整體利潤(rùn)貢獻(xiàn)非常有限，造成綜合毛利率過低，也就是中國(guó)汽車的后市場(chǎng)對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)比例太低。

　　當(dāng)然，汽車經(jīng)銷商集團(tuán)也有其自己的發(fā)展難題。從當(dāng)前汽車廠商強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商弱勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)格局來看，汽車廠商對(duì)其品牌店的影響力仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)銷商集團(tuán)對(duì)于其旗下同一品牌店的影響，很多汽車經(jīng)銷商集團(tuán)為了迎合汽車廠商的維護(hù)關(guān)系而搭建的品牌管理總監(jiān)并沒有為集團(tuán)的整合發(fā)揮出效益。

　　但是，在此背景下，汽車經(jīng)銷商集團(tuán)仍有機(jī)會(huì)，比如通過整合其消費(fèi)者基盤也是一個(gè)很好的策略。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，管理好其品牌店的消費(fèi)客戶，也是經(jīng)銷商集團(tuán)做好精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，而這正是汽車經(jīng)銷商集團(tuán)塑造其核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)力點(diǎn)。